IIR Forum Spital 2013: Veränderte Rahmenbedingungen erfordern veränderte Prozesse

Dkff. Ines Manegold, Vorstand der Kärntner Landeskrankenanstalten-Betriebsgesellschaft – KABEG, hat sich in den vergangenen Jahren sehr ausführlich mit Change-Prozessen in den Landeskliniken der KABEG sowie neuen Strukturen im Zuge der Errichtung des LKH Klagenfurt NEU auseinandergesetzt. Unter anderem wurden eine zentrale Notfallaufnahme mit einer Aufnahme- und Beobachtungsstation, ein intramurales Case-Management, eine interdisziplinäre Tagesklinik zur Substitution von statischen Strukturen (Betten) sowie interdisziplinäre Intensivstationen mit einer gemeinsamen Koordination durch die Anästhesie & Intensivmedizin etabliert. Im Interview mit DAS MEDIZINPRODUKT erzählt sie über ihre Erfahrungen, die großen Herausforderungen und die Gefahren, die Umstrukturierungen zwangsläufig mit sich bringen.

Umstrukturierungen sind nicht selten Folge veränderter Rahmenbedingungen. Wie haben sich diese aus Ihrer Sicht verändert?
Es gibt eine kontinuierliche Steigerung der Nachfrage nach Gesundheitsleistungen in allen postindustriellen Gesellschaften sowie eine Zunahme der über 60-Jährigen und eine Entsolidarisierung der Versicherungssysteme mit immer höheren Selbstbehalten. Außerdem kommt es zu einer Zunahme der Patientensouveränität. Patienten und Angehörige verhalten sich zunehmend wie ­‚informierte Verbraucher‘ und nutzen Online-Medien als Entscheidungshilfe. Damit verändert sich auch das Arzt-Patienten-Verhältnis entscheidend. All diese Veränderungen machen Umstrukturierungen im Krankenhausbetrieb notwendig. Sinnvolle Veränderungen ergeben sich in der Prozessstandardisierung, das heißt Optimierung der Abläufe, Reduktion von Strukturen, besonders von Flächen zugunsten der Bildung von Kompetenzzentren, Flexibilisierung der Angebots- und Nachfragestrukturen zur bestmöglichen Struktur- und Ressourcennutzung, Einsatz von betrieblichen IT-gestützten Informationssystemen zur Datenerfassung und -auswertung oder etwa auch die Einführung von Case-Management.

Eine Ausrichtung der Abläufe auf die Patientenbedürfnisse hat nicht nur Auswirkungen auf die Patientenzufriedenheit, sondern auch auf die Mitarbeiter hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit, der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Qualitäts- und Risiko-Managementsysteme. Des Weiteren kommt es zu einer besseren Planbarkeit der Ressourcenallokation und damit zu mehr Planungssicherheit und im weiteren Sinne zur Unterstützung der medizinischen Leistungsplanung.

Selbstverständlich, jedes gut funktionierende Krankenhaus hat neben der Vision und Mission auch entsprechende strategische Ziele, deren weitere Operationalisierung in Abläufe und somit Prozesse mündet. Dies ist nicht eine Frage der Größe. Die Komplexität der Abläufe ist vielmehr in den Spezialisierungen zu finden, die es in kleineren Krankenhäusern genauso gibt, etwa in unserem Krankenhaus in Wolfsberg, zu dem ein Zentrum für Lymphologie gehört.

Es handelt sich dabei um klassische Change-Management-Vorgänge. Da in Krankenhäusern systembedingt mehrere Berufsgruppen unter einem Dach vereint sind, ist die Komplexität aber besonders hoch. Zahlreiche Projekte haben jedoch gezeigt, dass Reorganisation mit entsprechendem Engagement der Führung und kompetenten Projektteams unter Einbeziehung der Betroffenen erfolgreich zu meistern ist. Ein Beispiel hierfür war die Übersiedelung des LKH-Klagenfurt NEU: Innerhalb von 36 Stunden übersiedelten 2.000 Mitarbeiter aus dem Altbestand in ein neues chirurgisch-medizinisches Zentrum (CMZ) mit 622 Betten inklusive der Intensiv- und stationären Patienten ohne Probleme.

Das Einbeziehen der betroffenen Mitarbeiter in die Prozesserstellung ist sicher der wichtigste Faktor. Nur so ist die Akzeptanz im Alltag vorhanden. Die Mitarbeiter kennen nicht nur die Prozesse, sondern sie sind auch darin geschult. Die Prozesse – zum Beispiel Visite oder Arztbriefschreibung – sind weitgehend standardisiert, Abweichungen müssen daher gut begründet und kommuniziert werden.