„In der Praxis sind wir ja ein Team“

Und in der Theorie? Teamarbeit in Praxen und Primärversorgungszentren – Coaching sichert vitale Aufgaben der Kooperation

Eine Ordination ist eine hochperformante Organisation: Es kommen Menschen mit Krankheitsbildern, deren richtige Diagnose und Therapie mehr ist, als trivialere Organisationen als „sicherheitsrelevant“ klassifizieren würden. Gleichzeitig macht der hohe Durchsatz und die Anzahl an Beteiligten einen hochqualitativen Prozess zu einer Herausforderung.

„In der Praxis sind wir ja ein Team“, hört man verbreitet von den leitenden Ärztinnen und Ärzten, und sie haben damit recht: Eine solche Aufgabe ist nur mit verteilten Rollen und geteilter Verantwortung zu leisten. Gleichzeitig haben Praxen aber auch klare Hierarchien, ohne die keine Prozessqualität möglich ist: Chef ist Chef – er oder sie trägt die Verantwortung.

Also was jetzt? Hierarchie oder Team? Die kurze Antwort: Beides – aber es muss klug gestaltet sein.

Hierarchie und Team zugleich

Erstens hat jede Chef-Mitarbeiter-Beziehung immer zwei Teile: Jene der Hierarchie (diese gibt Struktur und Ordnung), und jene der Kooperation, und Kooperation ist immer auf Augenhöhe: Ein Stück Team inmitten der Autoritätsbeziehung. Wenn der Mitarbeiter sagt „sagen Sie mir doch, was ich tun soll“, dann ist Feuer am Dach, denn es heißt, dass die Kooperationsbeziehung tot ist und nichts mehr funktionieren wird.

Zweitens gibt es in jedem Ordinationsalltag eine Menge Arbeitsbeziehungen, die nicht hierarchisch lösbar sind: Zuweisungen, parallele und nachgelagerte Leistungen, Labor und mehr. In diesen Belangen zählt nur, wie gut die Kooperation funktioniert.

Drittens gibt es – nicht erst seit der Entstehen der ersten Primärversorgungszentren – immer mehr Gruppenpraxen. Sie schaffen kurze Wege, poolen Ressourcen und senken damit Fixkosten und mehr. Hier leiten mehrere Menschen gemeinsam – ein Führungsteam! So wird eine Praxis gleich zu einer kleinen, aber hochkomplexen Organisation. Dass dahinter gut überlegte Verträge stehen, ist nur die Voraussetzung für gute Kooperation, aber kein Garant.

Führung gelingt, wenn alle mitmachen

Führung ist im Lichte moderner Managementtechniken keine Person oder Tätigkeit, sondern ein Geschehen: Wenn alle Beteiligten in ihren Rollen und Positionen ihren Teil beitragen, dann macht die kleine Organisation „Praxis“ Sinn, hat Ordnung (Struktur, Prozesse) und – der oft vergessene Teil – containment: die Fähigkeit, Stress und Herausforderungen zu halten und zu bewältigen.

Teamarbeit gelingt, wenn sie gestaltet ist

Das alles fällt nicht vom Himmel, sondern will gestaltet werden. Ein Coach unterstützt Sie dabei, indem er oder sie jenen Prozess übernimmt, in dem Sie Ihre Kooperation selbst gestalten. Coaching kann je nach Anforderung verschiedene Formen annehmen:

• Führungskräftecoaching richtet sich an Chef oder Chefin, oder an das Leitungsteam. Ziel ist die Unterstützung bei jenen Aufgaben, die Verantwortung für Mitarbeitende und größere Prozesse mit sich bringen.
• Team- und Organisationsentwicklung arbeitet mit Teams bzw. Gruppen, die miteinander ihre Form der Kooperation entwickeln wollen – besonders wichtig ist dies zu Beginn der Zusammenarbeit, bei größeren personellen oder organisatorischen Veränderungen oder bei Krisen.
• Regelmäßige Teamsupervision unterstützt ein Team dabei, ihre Arbeitsbeziehungen regelmäßig zu klären, um die Qualität der Arbeit und der Zusammenarbeit hoch zu halten.

Ihr Erstkontakt mit dem Coach

Coaches zeigen nicht, wie es geht – Sie wissen selbst, wie es gut gehen kann. Coaches unterstützen ein Team dabei, sich kraftvoll dahin zu bewegen, dass sie selbst wissen, wie es geht. Dann können Sie und Ihr Team nachhaltig erfolgreich arbeiten.

Wenn Sie überlegen, einen Coach beizuziehen, dann ist der beste Weg, Schritt für Schritt vorzugehen: Auswahl, Erstkontakt, Auftrag.

In der Auswahl wählen Sie maximal zwei bis drei Coaches aus, von denen Sie meinen, ihnen vertrauen zu können: In die fachliche Kompetenz (als Coach und Organisationsentwickler), in die Feldkompetenz (im Gesundheitsbereich und in kleine Organisationen und Teams) und auf persönlicher Ebene. Im (in der Regel kostenlosen) Erstgespräch klären Sie Ihre Situation, die Herangehensweise des Coaches, und ob Sie beide zusammenarbeiten wollen. Erst dann kommt es zum Auftrag.

Die Kosten von Coaches variieren stark. Eine Bandbreite zwischen 120 und 250 Euro pro Stunde hat sich etabliert, mit eigenen Sätzen für Halb- und Ganztage. Ein guter Coach wird beim Erstkontakt seine oder Ihre Bandbreite nennen und nur fortsetzen, wenn dies auch in Ihrem Rahmen liegt. Der Preis sagt nur sehr eingeschränkt etwas über die Qualität des Coaches aus, aber Vorsicht: Wer sehr billig anbietet, ist vermutlich von irgendetwas abhängig und für Sie ein schlechter Coach. Wählen Sie besser keine Bekannten oder Freunde – Coaches sind besser „ganz von außen“.

zur Person

Dr. Claus Faber ist Akademischer Coach, Supervisor und Organisationsentwickler und graduierter Gruppendynamiker des ÖAGG.

Selbstständig als Coach, Organisationsentwickler und Trainer mit Feldkompetenz im Sozial- und Gesundheitssektor mit Büros in Wien und Linz. Schwerpunkt ist Teamarbeit und Führung in komplexen Kontexten. Mehr Infos: https://clausfaber.net. Kontakt: office@clausfaber.net, Telefon +43 69913707237.

Entgeltliche Einschaltung