Präventionskonzepte zu Burn-out aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht

Einordnung von Burnout in der Arbeits- und Organisationspsychologie

Die anerkannte Definition von Burnout^{1, 2} sieht Burnout als Reaktion auf Arbeitsstressoren, die sich in den Merkmalen emotionale Erschöpfung, Zynismus und Ineffizienz manifestiert und mit affektiven, kognitiven und somatischen Symptomen deutlich wird. Ein zentral mit Burnout verbundenes Merkmal ist dabei die Arbeitsbelastung und Beanspruchung. Der Anstieg der Beanspruchung in der Arbeitswelt ist empirisch feststellbar³, und besonders zeigt sich eine kritische Erholungs-Beanspruchungs-Bilanz bei älteren Arbeitnehmern⁴.
Der folgende Beitrag stellt aus arbeits-und organisationspsychologischer Sicht dar, wie das Konstrukt Burnout gesehen, wie es eingegrenzt werden kann, vor allem aber, welche Präventions- und Interventionsmöglichkeiten es bei Individuen und Organisationen gibt². Aus einem balanceorientierten Rahmenmodell werden die notwendigen Analyseschritte und Interventionsmaßnahmen abgeleitet und vorgeschlagen.
Aus präventiver Sicht sind zwei Bereiche zu beachten: der persönliche/individuelle Zugang mit Handlungsableitungen für den Einzelfall und der organisationsbezogene mit Vorgehensweisen, die die Arbeitsumwelt der Betroffenen umfassen. Die folgende Darstellung konzentriert sich auf mögliche Präventionskonzepte aus individueller Sicht. Der systemorientierte Ansatz kann und muss zur Vollständigkeit im Setting erfolgen; dies ist stärker die Aufgabe von Arbeits- und Organisationspsychologen im unternehmerischen Beratungsumfeld.

Die Erholungs-Beanspruchungs-Balance in der Arbeitswelt

Ein Konsens besteht bezüglich der zeitlichen Dimension. Burnout entwickelt sich langsam und über längere Zeiträume prozesshaft aus emotionaler Erschöpfung, die letztlich zu reduzierter Leistungsfähigkeit führt. Als Ursachen werden Stress, fehlende Erholung und dysfunktionale Coping-Strategien genannt, besonders der fehlende Person-Job-Fit, d. h. die Diskrepanz zwischen persönlichen Erwartungen und Idealen¹ und belastenden organisatorischen Rahmenbedingungen^{5, 6, 2} scheint eine Rolle zu spielen.
Ein zentraler Aspekt, der in Burnout-Modellen dargestellt wird, ist die physische und psychische Erschöpfung^{7, 8} aufgrund chronischer Fehlbeanspruchung. Dabei ist nicht alleine die fehlende Erholung kritisch, sondern im Besonderen die fehlende Balance zwischen Erholung und Belastung (Abb. 1).^{9, 10} Eine Balance zwischen Beanspruchung und Erholung wird zwar oft unmittelbar einleuchtend  als wichtig erachtet, die Prozesse, die ein Burnout-Syndrom erzeugen können, müssen jedoch etwas genauer betrachtet werden.

Dysfunktionale Coping-Strategien: Auf erhöhten (Zeit-)Druck wird mit dysfunktionalen Strategien reagiert, die unmittelbar zu einer Verbesserung der Situation führen. Dadurch kommt es zu einem Verlust der Erholungsphasen. Durch die kurzfristige Verbesserung der Situation wird das dysfunktionale Verhalten verstärkt, es kommt somit zu einem selbstverstärkenden Rückkoppelungsprozess. In sich betrachtet ist dieser Kreislauf zwar funktional, gesamt und längerfristig betrachtet ist dieser Vorgang jedoch schädlich, da die physischen und psychischen Reserven aufgebraucht werden.
Es lassen sich unterschiedlichste dysfunktionale Strategien beobachten: beispielsweise die Strategien, die Erholungszeit zu minimieren („Pausen auslassen“), oder solche, die die Work-Life- Balance angreifen („Arbeit mit nach Hause nehmen“). Häufig findet sich auch eine geringere Nutzung der Unterstützung von Kollegen („versuche, alleine damit fertig zu werden“) oder das Annehmen von Aufgaben, obwohl bereits die aktuellen fast zu viel sind.
Insbesondere muss die Interaktion zwischen Person und Umwelt beachtet werden. Es finden sich bei den Coping-Strategien zur Belastungsreduktion auf den ersten Blick solche, die primär der eigenen Person zugeordnet werden können. Ein typisches Beispiel ist das genannte rasch „Erfolg“ bringende Auslassen von Erholungsphasen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass diese Coping-Strategie nicht nur der eigenen Person dient, sondern auch der Organisation, in der die Person arbeitet. Ein Verzicht auf Erholung wird also auch vom Unternehmen goutiert, wenngleich meist in einer typischen ambivalenten Doppelbotschaft versteckt. Wenn eine Mitarbeiterin vom Unternehmen hört, dass Erholung natürlich eine grundlegende Notwendigkeit ist, gleichzeitig aber darauf hingewiesen wird, dass der Kunde das Ergebnis am Montag sehen möchte, ist dies eine Doppelbotschaft, die zu einem Konflikt führt, der treffend „freiwillige Selbstausbeutung“ genannt wird¹¹.
Diese sich selbst verstärkenden Kreise zwischen Person und Arbeitsumwelt müssen besonders beachtet werden, denn letztlich sind sie auch im arbeitsund organisationspsychologischen Sinne „über-individuell“. Die Unternehmenskultur kann dazu führen, dass solche Strategien nicht nur zum Ausfall der einen Person führen. Nur wenn diese problematische Unternehmenskultur erkannt wird, ist eine Veränderung möglich.
Zusammenfassend kann also die Burn – out-Entstehung vereinfacht in folgendem Rahmenmodell skizziert werden: Stress- Erleben gemeinsam mit einem Erholungs- und Ressourcendefizit, das mit inadäquatem Coping beantwortet wird, kann zu einer Dysregulation und in weiterer Folge zu Burnout führen. Damit muss aber – besonders mit Blick auf die Interaktion zwischen Person und Umwelt – deutlicher als bisher der Interaktionsprozess von Person und Arbeitsumfeld in den Fokus genommen werden.

Interaktionen zwischen Person und Umwelt

Die Risikofaktoren oder Auslösebedingungen für die Entstehung von Burnout wirken (teilweise moderiert) auf die Person und führen zu Symptomen (Abb. 2). Kritische aufschaukelnde Strategien – eine „Dysregulation“ entsteht, wenn eine Person eine Strategie einsetzt, die früher erfolgreich war, aber sie weiterführt, auch wenn das Ergebnis deutlich zu Nichterfolg führt. In einem frühen Stadium des Beanspruchungsprozesses wird dieser vermehrte Einsatz sowohl von der Person und als auch von der Umwelt positiv gesehen und als hohes Engagement gewertet.

Diese Reaktionen der Arbeitsumwelt sind in einem Burnout-Geschehen sehr zentral: Langfristig werden die Burnout- Symptome direkt oder indirekt bemerkt und können die dysfunktionalen Strategien der Person sogar bestärken. So wird z. B. eine Führungskraft auf die verminderte Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters reagieren müssen und ihm weniger oder eine andere Arbeit geben. Diese neue Arbeit ist möglicherweise weniger interessant, damit fallen für die Person entscheidende Tätigkeitsressourcen aus der Arbeit weg, und damit sinkt auch das Gefühl des Fairnesserlebens. Die Wahr- u nehmung der Umwelt, die zu einer Reaktion/ Handlung führt, wird von der Person interpretiert, und im Burnout-Geschehen wird dann mit dysfunktionalen Handlungen reagiert (Abb. 3).

Aus einer organisationspsychologischen Systemsicht ist daher die Betrachtung aller Faktoren in der Interaktion notwendig. Diese Faktoren stehen auch in dauernder Rückkoppelung. Das Bild eines Burnout-Prozesses im Sinne einer Dysregulation ist ein sich aufschaukelndes, instabiles System.¹⁴ Eine Behandlung auf der Ebene der Person, z. B. ein „Herausnehmen“ aus der Situation kann zu einer Linderung der Symptome führen. Für eine nachhaltige Behandlung müssen jedoch die Faktoren identifiziert werden, die die dysfunktionalen Handlungen der Person mit beeinflussen. Damit sind die organisatorischen Risikofaktoren und die in Folge dysfunktionalen Denk- und Handlungskreisläufe zu identifizieren.

Arbeitsumfeld-Faktoren in Organisationen (Areas of Worklife)

Bei den Arbeitsumfeld-Faktoren, die Burnout vermeiden oder begünstigen können, stehen sechs Bereiche im Vordergrund: Arbeitsumfang/Belastungen, Kontrolle, Belohnung, Gemeinschaft, Fairness und Werte.^{8, 12, 13} Wesentlicher Faktor ist das Missverhältnis zwischen Person und Strukturen und Prozessen in diesen sechs Bereichen der Arbeitsumwelt. Wenn das Management adäquate Strukturen und Prozesse in der Organisation einführt, die genau diese sechs Arbeitsbereiche im Fokus haben und diese Bereiche steuern, wird ein Missverhältnis verhindert, und es kommt weniger wahrscheinlich zu Burnout, sondern Engagement wird gefördert. Die Veränderung dieser Arbeitsumfeld-Faktoren kann aber nachhaltig nur innerhalb einer Organisation erfolgen. Für die individuelle Beratung lassen sich aus der Interaktion Person- Umwelt Handlungs- und Beratungsansätze ableiten.

Person-Umwelt-Interaktion: dynamische Verhaltenssequenzen

Zu den Verhaltensweisen, die Burnout begünstigen oder dem Burnout-Risiko entgegenwirken, zählen:⁶

• kritische Erholungsstrategien
• perfektionistische Strategien
• Suche nach Erholung
• Resignation/Rückzug
• Belastungs- und Misserfolgsvermeidung
• Erwartungen anderer
• dysfunktionale Erholungsstrategien.

Jede Verhaltensweise einer Person kann daraufhin analysiert werden, ob sie Belastungen senkt und Ressourcen erhöht, funktionale Verhaltensweisen können trainiert werden. Dies kann aber nur in Grenzen zu Erfolg führen. Eine Handlung wie „… ich habe Arbeit mit nach Hause genommen, um mir Luft für den nächsten Tag zu schaffen“ ist nicht alleine durch ein Verhaltenstraining mit einem Individuum zu lösen. In vielen Fällen wirken indirekte Zwänge: Wer nicht mitmacht in dem Spiel, schadet den Kollegen und dem Unternehmen.
Die dysfunktionalen Strategien sind daher sowohl in der Person als auch in der Organisation zu suchen. Eine ambivalente Doppelbotschaft wird möglicherweise von der Führung selbst nicht als solche erkannt. Daher ist eine Veränderung der Verhaltensweisen nachhaltig nur über beide Wege und vor allem auch durch eine Veränderung des Systems möglich.

Erkennen von Burnout-Faktoren in Unternehmen

Präventive Beratungsansätze auf Personen- Ebene sind ohne Kenntnis der Verstärkungsmechanismen der Umwelteinflüsse nicht nachhaltig.
Die Erfassung von Burnout kann durch unterschiedliche Instrumente erfolgen2, das bekannteste davon ist das Maslach Burnout Inventory (MBI)^{15, 16}. Für die Erhebung des aktuellen Status der Erholungs- Beanspruchungs-Balance (Abb. 1) steht das Instrument des Erholungs-Belastungs- Fragebogens der Arbeit (EBFWork¹⁰) zur Verfügung, das die Analyse der Arbeitsumgebung, der Arbeitsbedingungen und der Ressourcenbewertung gezielt auf Personen-Ebene und auf Organisationsebene erlaubt.
Dysfunktionale Strategien zu erfassen, die auch organisatorisch verstärkt werden, ist für Präventionsmaßnahmen sehr wichtig. Auch wenn die „Ampel“ des Burnout-Risikos noch Grün oder Gelb zeigt, müssen im Vorfeld bereits erste Anzeichen und kleine Verhaltensänderungen erkannt werden. Diese dynamischen Verhaltenssequenzen in Reaktion auf die Umwelt werden mit dem DSB (Dynamic Sequences of Behaviour) in verschiedenen Dimensionen erfasst.⁶ Daraus können wieder sowohl auf Personen- Ebene als auch auf organisatorischer Ebene Interventionen abgeleitet werden.

Prävention und Intervention – Person und Organisation

Intervention: Für eine erste Intervention nach einer individuumsorientierten Analyse bzw. Diagnose wird vorgeschlagen², dass zuerst eine erste Entlastung der Betroffenen erfolgen soll. Möglich ist ein Herausnehmen aus der Situation. Aber auch Maßnahmen, die parallel zum Verbleib in der Arbeitstätigkeit gemacht wird, können sinnvoll sein, also eine Behandlung des Burnout-Syndroms bei Verbleiben im System.
Der häufigste Fall ist, dass bei einer starken Burnout-Symptomatik die Person krankgeschrieben wird und damit aus dem Organisationssystem fällt. Dann kann es zu einer nächsten kritischen Situation kommen: der Wiedereintritt oder Wechsel der Person in eine andere Firma oder Arbeitsplatzsituation. Letzteres, der Wechsel, ist in vielen Fällen ein Neuanfang. Kritischer ist für beide Seiten ein Wiedereinstieg, denn hier müsste aus organisationspsychologischer Sicht erst geprüft werden, ob und welche Wirkungsgefüge gefunden werden, die bei dieser Person oder auch bei anderen eine Burnout- Symptomatik hervorrufen können. Welche Interventionen sind in der Organisation sinnvoll, hilfreich, für beide Teile vertretbar und auch erfolgreich?
Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen benötigen eine gute Analyse. Welche Bereiche und Ebenen müssen für nachhaltige Maßnahmen, die sowohl den Menschen physisch und psychisch helfen als auch dem Unternehmen ökonomisch dienen, analysiert werden? Aus den vorangegangenen Darstellungen sollte deutlich geworden sein, dass dies sowohl auf Personen-Ebene als auch auf organisatorischer Ebene erfolgen muss. Erste einfache Möglichkeiten sind aus arbeits- und organisationspsychologischer Perspektive die Erhebung der psychischen Belastung, von Fehlbeanspruchungsfolgen, der Motivations- und Engagement- Lage, des Arbeitsplatzumfeldes und auch – für Burnout zentral – der dysfunktionalen Interaktionsstrategien der betroffenen Personen.

Prävention: Auf Personen-Ebene ist einerseits vom aktuellen Erholungs-Beanspruchungs- Zustand auszugehen. Auch problematische Handlungsweisen, die dysfunktional erscheinen, aber der Belastungsreduktion dienen, müssen erst später in einem Behandlungsprozess beachtet werden. Die im standardisierten DSB-Test untersuchten dysfunktionalen Handlungsebenen können auch – in einfacher Form – in Fragen übergeführt werden:
Hat die Person (sich) in letzter Zeit oft

• in die Arbeit noch mehr hineingekniet, um Erwartungen anderer gerecht zu werden (Erwartungs – konflikte)?
• in der freien Zeit Entspannung gesucht (Ressourcensuche)?
• auf Pausen in der Arbeit verzichtet, nur um mit der Arbeit fertig zu werden (dysfunktionale Erholung)?
• weniger in der Arbeit engagiert, da sie Dinge in der Organisation unfair findet (Rückzug)?
• Probleme für sich behalten, um Konflikte zu vermeiden (Belastungsvermeidung)?

Diese Themen, die vertieft im DSB-Test6 untersucht werden, zeigen, dass Prävention sich sowohl auf Verhaltensweisen der Person als auch auf die Interaktion der Person mit ihrer Arbeitsumwelt beziehen. Prävention von Burnout im klassischen Sinne wird meist als Suche nach mehr Entspannung für die Person gesehen. Nachhaltig ist aber nur die Einbettung von Verhaltensweisen in das System. Bestimmte problematische Verhaltensweisen können von einer Person verändert werden (z. B. Erholungssuche), andere aber nur indirekt (Fairness in der Organisation). Bestimmte Risikofaktoren sind stark mit Führungsfehlern verbunden und daher nur in der Organisation lösbar.

Schlussfolgerungen

Aus der Sicht des „Grazer Modells“ von Burnout10 geht es um die Dysregulation: Die Burnout begünstigenden Verhaltensweisen von Personen verstärken sich (auch durch die Umwelt), und es kommt zu problematischen Ergebnissen. Hier ist es notwendig, nicht nur den typischen „Stress“ in den Vordergrund zu rücken, sondern die Interaktionen zwischen Personen und Organisation. Davon profitieren alle Seiten.
Es geht aus der Sicht der Arbeits- und Organisationspsychologie letztlich nicht um Stress, Fehlbeanspruchung, Burn – out, innere Kündigung und weitere negative Seiten der Arbeitswelt alleine. Es geht um eine positive Sicht, denn das Ziel ist immer noch (wie in den Anfängen der psychologisch orientierten Arbeitswissenschaft) eine humane Arbeitswelt. Es geht um das gemeinsame Ziel von Unternehmen und Mitarbeitern, ökonomisch erfolgreiche Organisationen zu schaffen. Dies bietet dem Menschen einen guten, die Person und die Persönlichkeit förderlichen Arbeitsplatz.

Der besseren Lesbarkeit halber werden die Personen- und Berufsbezeichnungen nur in einer Form verwendet. Sie sind natürlich gleichwertig auf beide Geschlechter bezogen

1 Schaufeli W, Leiter M & Maslach C, Burnout: 35 years of research and practice. Career Development International 2009; 14(3).
2 Lehofer M, Glehr M, Haring C, Jiménez P, Kasper S, Lalouschek W, Marksteiner J, Musalek M, Sperner-Unterweger B, Titscher G, Weiss E, Burnout & Depression. Ein Leitfaden zur Prävention, Früherkennung und Behandlung. Experten-Statement. Internationale Zeitschrift für ärztliche Fortbildung 2011; 9:2–12.
3 Jiménez P, Kallus KW, Ressourcen-Beanspruchungs-Analyse in der Arbeit. Der Erholungs-Belastungsfragebogen für die Arbeitswelt. 8. Wissenschaftliche Tagung der Österreichischen Gesellschaft für Psychologie, Linz 2008.
4 Jiménez P, Eibel K, Kallus KW, Hoffmann P, Stress and Recovery in older workers – Specific Effects of Age and Gender. 15th Conference of the European Association of Work and Organizational Psychology, Maastricht 2011.
5 Jimenez P, Burnout. Modelle, Erfassungsmethoden und Präventionskonzepte aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht. 11. Jahres – tagung der Österreichischen Gesellschaft für Psychiatrie und Psycho – therapie, Gmunden 2011.
6 Jiménez P, Hasibeder J, Seilinger B, The early steps into Burnout – The „Dynamic Sequences of Behavior“, (DSB), a tool for detecting early stages of Burnout and inner withdrawal in working behavior. The 12th European Congress of Psychology, Istanbul 2011.
7 Maslach, C, Schaufeli WB, Leiter MP, Job Burnout. Annual Review of Psychology 2001; 52:397–422.
8 Leiter MP, Maslach C, Six areas of worklife: A model of the organizational context of Burnout. In: Journal of Health and Human Services Administration 1999; 21:472–489.
9 Kallus KW, Uhlig T, Erholungsforschung: Neue Perspektiven zum Verständnis von Stress. In R.K. Silbereisen & M. Reitzle (Hrsg.), Psychologie 2000. Bericht über den 42. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, Jena 2001, 364–379.
10 Jiménez P, Kallus KW, Analysis of Resources and Strain at Work. The Recovery-Stress-Questionnaire for Work (RESTQ-Work). Versions for screening, organizational and individual Recovery-Strain-Analysis. 27th international Congress of Applied Psychology, Melbourne 2010.
11 Burisch M, Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung. Springer: Berlin, Heidelberg 2010.
12 Leiter MP, Maslach C, Burnout erfolgreich vermeiden. Sechs Strategien, wie Sie Ihr Verhältnis zur Arbeit verbessern. Springer: Wien 2007.
13 Maslach C, Leiter MP, Early Predictors of Job Burnout and Engagement. Journal of Applied Psychology 2008; 93 (3):498–512.
14 Jiménez P, Job Satisfaction And Burnout From A Cybernetic View – An Integrative Model, First Project-Results. International Journal of Psychology 2000); 3/4 (35):309.
15 Schaufeli WB, Leiter MP, Maslach C, Jackson SE, Maslach Burnout Inventory – General Survey (MBI-GS). In C. Maslach, S. E. Jackson u. M.P. Leiter. Maslach Burnout Inventory Manual (3d ed.).Consulting Psychologists Press: Palo Alto, CA 1996.
16 Büssing A, Glaser J, Managerial Stress und Burnout. A Collaborative International Study (CISMS). Die deutsche Untersuchung (Bericht Nr. 44). Technische Universität, Lehrstuhl für Psychologie: München 1998.